国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，承担着支撑国家战略安全、引领科技创新、促进共同富裕和服务人民美好生活的重要使命。进入新时代，我国经济发展由高速增长阶段转向高质量发展阶段，习近平总书记关于国有企业改革发展的系列重要论述以及做强做优做大国有经济和国有企业的总体要求，对国有企业提升活力效率提出了明确要求和根本指引。国有企业的活力效率已成为衡量国有经济竞争力和影响力的关键标志，深化改革、提升国有企业活力效率，既是构建高水平社会主义市场经济体制的关键抓手，也是增强国家竞争力、实现高质量发展的核心要求。

中国企业改革与发展研究会课题组在深入学习领会习近平总书记重要论述，研究党和国家政策制度要点及开展文献梳理等工作的基础上，依据扎根理论研究方法，厘清了新征程上国有企业活力效率的内涵。

国有企业的“活力”，更多指通过深化体制机制改革，激发内部各要素积极性，从而提升市场竞争力的状态，表现在复杂多变的内外部环境中实现高度治理弹性、强劲创新动能与深度市场契合。其本质是“治理弹性、创新动能、市场契合”的协同共振，其中：治理弹性是国有企业活力的基础支撑与适应性保障，体现在建立特色授权放权体系、分类分层、动态调整企业战略方向、监管有效实施的柔韧能力。创新动能是国有企业活力的核心引擎与价值源泉，体现在创新文化氛围、投入强度、成果应用等方面的活跃状态。市场契合是国有企业活力的效能检验与价值实现，体现在市场化机制下的政策响应速度、市场需求洞察、行动策略适配、客户价值创造的竞争优势能力。

国有企业的“效率”，更多指作为市场经济主体，追求利润最大化，实现国有资产的保值增值。同时，承担国家战略定位，以尽可能少的资源为社会提供尽可能多的产品或服务，最终实现资产、运营及人员投入产出最优化、社会效益最大化及长期竞争力持续提升的综合能力。其内核为“资本效率×运营效率×人员效率”的有机融合。其中，资本效率是通过资本重组与结构的优化配置、提高资产周转速率、实现资产回报水平提高等举措，提高国有企业在关键领域的投入精准度和流动性效率。运营效率是通过促进组织协同、加快流程执行、降低单位产能成本的有效实施，实现内部资源高效利用与高质量可持续产出的平衡。人员效率是通过聚焦全员劳动生产率、人力资本回报率等关键要素，达到人员价值从“规模扩张”到“价值创造”的转型成效。

新征程上国有企业活力效率耦合于“治理弹性—创新动能—市场契合—资产效率—运营效率—人员效率”的六大维度。这六个维度相互关联、彼此强化，共同构成了一个科学分析框架，通过科学诊断、评价，实现在新征程下国有企业活力效率进一步提升。

一是在治理弹性方面，国有企业治理体系现代化进程加速，多数企业已建立并成熟运作董事会授权与经理层契约化管理机制，分类考核全面推行使监管精准性实现了较大提升，众多中央企业、地方国有企业将文化塑造与培养深度嵌入公司治理和绩效考核体系。同时，差异化考核模型已在多地试点中形成“指标—权重—重点”三维动态框架，实质性推动所有权与经营权分离。容错清单已覆盖超过80%的央企科研项目，为创新探索提供制度保障。

二是在创新动能方面，国有企业将科技创新作为头号工程，不断加快提升科技创新能力，着力建设原创技术策源地，高质量打造创新联合体，带动各类创新主体融通创新。科技创新投入与成果应用实现较快提升。研发投入及强度、国家级研发平台、科研人员、国家级攻关任务和科技创新重大项目等关键指标数据屡创新高，带动一大批真正符合市场需求的原创技术脱颖而出。

三是在市场契合方面，国有企业积极落实国家政策并响应市场需求，实现资本配置效率提升。构建生态协同网络，优化配置与人力资本增值，国有企业在发挥科技创新、产业控制与安全支撑方面，积极保持与国家战略高度一致，将市场政策快速转化为可量化行动。

四是在资本效率方面，国务院国资委通过资源重组整合与优化配置，展现出“规模稳增、结构优化、回报夯实”的良好局面。各企业净资产收益率保持稳定，营业现金比率等指标持续优化；战新产业、“第二曲线”等战略导向驱动国有企业摆脱传统增长依赖，加快资产配置优化从传统领域向高增长赛道转移，驱动“量稳质升”。

五是在经营效率方面，国有企业通过产能协同、流程优化与创新成果转化，实现了协同提效与动能转换。通过产业链协同降低社会成本，提升全要素生产率。能源电力、交通运输等保障民生和经济发展的关键行业保持了稳定增长，原油、原煤等增强国内资源生产保障能力的行业实现稳定增产，进一步巩固国有企业生产运营的良好态势。

六是在人员效率方面，国有企业通过聚焦“劳动生产率跃升、人才价值释放”实现人才密度与价值创造。围绕“三项制度改革”，积极开展了人才变革。国有企业根据战略需求实现精准引才与优化配置。

尽管国有企业活力效率总体提升明显，但是在高质量发展与体制机制深层优化的过程中，仍面临文化土壤欠缺、内生动力不足、赋能条件匮乏、运行保障薄弱等现实问题。

（一）文化土壤欠缺：活力源泉之症结

一是部分企业干部职工思想解放不到位。习惯“照章办事、规避风险”，同时缺乏对外部竞争和技术迭代的敏感度与探索精神，倾向“保守求稳”而非“抢先破局”，导致企业在新兴业务布局和商业模式创新上步伐迟缓。

二是部分企业领导层对企业文化定位不清晰。领导层对企业文化建设缺乏系统化梳理，往往停留在口号或活动层面，导致企业文化无法与战略及制度形成闭环。

三是部分企业员工对企业文化认同感低。企业在文化传播上重形式轻互动，未能将价值理念与员工职业发展、绩效激励深度融合，员工凝聚力与归属感随之下降，进而弱化团队协同与创新积极性。

四是部分企业容错免责建设不完善。制度侧重事后问责而缺乏风险分级授权和过程监控，基层干部在推进试点时顾虑重重，形成“多做多错、少做少错”的逆向激励。

（二）内生动力不足：发展引擎之桎梏

一是部分企业战略牵引缺位。战略规划不扎实，流于形式，导致发展方向与路径模糊。业务与管理规划协同不足，缺乏有效的战略解码机制将目标分解落地。

二是部分企业用人机制僵化。管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出、全员绩效考核等机制建设与执行不到位，“能上不能下、能进不能出”问题尚未根本破解。

三是部分企业晋升通道不畅。员工职业发展通道建设不完善，任职资格标准设定不科学，论资排辈问题突出，价值贡献导向不清，存在消极怠工或“搭便车”现象，挫伤员工士气与活力。

四是部分企业激励精度欠缺。工资总额管理存在工效联动机制不健全、挂钩指标不合理的情况。激励机制仍存在“撒胡椒面”现象，未能有效区分价值创造差异。

（三）赋能条件匮乏：释放活力之瓶颈

一是部分企业授权放权不足，国务院国资委对一级企业授放权针对性不够。不同企业间授放权差异性、内容合理性、授放权清单的动态评估等方面有待提升。同时，一级企业对子企业授放权的针对性不够。

二是部分企业决策效率不高，决策链条冗长、环节过多。如部分重大事项需历经多层级、多部门审批，决策周期过长，错失市场机遇。同时，决策责任界定不清、机制不优。如存在“议而不决、决而不行”现象，或决策权限与责任不匹配，存在决策谨慎或推诿现象。

三是企业家队伍薄弱，部分企业缺乏系统性企业家培养体系，高层管理者战略思维和现代企业管理能力存在短板，企业家梯队建设缺乏长远规划，继任者培养机制不健全。

（四）运行保障薄弱：高效运转之梗阻

一是企业去机关化不彻底，部分企业组织架构仍显臃肿、层级过多。部分总部机构设置仍带有行政化色彩，管理层级未有效压缩，导致信息传递衰减。同时，“文山会海”、形式主义问题依然存在。过度依赖文件传达、会议部署，基层单位疲于应付各类检查、汇报，消耗大量本应用于业务发展的精力。

二是部分企业制度流程不健全，关键管理制度缺失或升版滞后。创新管理、风险控制、数字化转型等领域缺乏适应新形势下的有效制度支撑，部分制度未能根据监管要求与业务发展动态升版。

三是部分企业资源配置不优，企业资源配置的精准性、导向性不足。如资源未能有效聚焦主责主业和关键创新领域，存在低效重复投入。未能根据市场变化、战略调整及时优化资源配置，引发资源错配。

（一）文化筑基：重塑活力效率基因

1.全面激发企业家精神

一是积极构建以“企业本位”为导向的文化体系，弱化传统国有企业中可能存在的“官本位”思维，赋予企业家在战略决策、资源配置中的更大自主权。二是营造像尊重科学家一样尊重企业家的社会氛围，设立“国家企业家奖”或国家级荣誉体系，设立“国家企业家日”，推动“科学家与企业家握手行动”促进产学研融合。

2.重塑企业文化

一是深入挖掘企业在长期实践中形成的、大多数员工共同认可的价值理念，将其作为文化根基。二是企业高管应率先垂范，以言行一致的方式践行核心价值观，通过示范引领形成文化共识。三是将文化理念与企业运行的“有形”制度深度契合，如将“创新驱动、责任担当”融入岗位责任制、绩效考核等制度中，使文化从理念转化为可操作、可约束的行为准则。

3.推进尽职合规免责体系建设

一是积极推进尽职合规免责体系建设，明确容错免责边界，降低员工因制度约束产生的创新顾虑。二是建立“创新免责白名单”，对符合战略方向的创新尝试给予免责保护，形成“鼓励探索、包容失误”的文化导向。三是积极释放员工创新潜能，推动企业活力与效率的持续提升。

（二）授权赋能：打开活力效率阀门

做好“穿透监管”与“授权放权”的统筹协调

一是在穿透式监管与加大授权间建立协调机制。通过数字平台跟踪子企业关键指标，实现穿透式监管，防范战略目标方向出现偏离风险。二是赋予子企业市场响应、资源配置等领域的自主决策空间，激发基层创新力。

2.实现“授得准、管得好、接得住、行得稳”有效协同

一是国务院国资委与各集团总部应当精准识别子企业的战略定位与发展需求，科学界定授权边界。二是通过数字化工具动态监测，确保授权不授责。三是强调子企业清晰的执行路径、匹配的人才储备与资源保障。四是强化风险防控，建立评估预警机制，确保改革步伐稳健。

（三）机制保障：疏通传导神经网络

1.构建管理机制闭环体系

一是明确授权边界，压缩投资、采购、人力等关键事项的非必要审批环节，通过数字化等创新管理手段加强过程透明度。二是通过激励约束机制优化员工薪酬结构，根据个人贡献度、通过中长期激励等方式参与企业剩余价值分配，进一步激发员工积极性。三是推进去机关化改革，及时清理冗余层级与低效业务，通过重组或市场化方式释放资源聚焦主业。四是建立监督定期评估机制，由董事会联合内外部审计和专业团队动态评估机制运行效果，快速修正国有企业运行中存在的偏差。

2.建立各环节协同机制

一是建立决策、激励、管控、监督等机制间的协同机制，形成内在合力。二是通过数字化管理平台等方式实现信息共享与交互反馈，及时调整制度运行状态，确保企业战略意图高效落地，形成机制自我修复与持续优化的能力。

（四）战略引领：构建动态导航系统

1.构建战略动态导航系统

构建“规划—对标—解码—调整—考核—监控”的战略规划动态闭环系统。战略规划结合国家政策、行业趋势与企业实际，明确长期目标与阶段性任务。通过对标识别行业标杆，找准自身差距。战略解码将高层目标转化为部门、岗位的具体行动，确保上下同频。动态调整环节建立监测机制，根据内外部环境变化及时优化战略路径。考核应用则将战略执行情况纳入绩效体系，强化责任落实。执行监控需通过数字化工具实时跟踪进度，识别偏差并快速响应。

2.实现“有抓手、能适应、不脱节”的战略闭环

一是将战略目标分解为可量化、可追踪的子任务，配套资源投入与责任主体，避免“空转”。二是通过定期复盘与外部环境扫描，及时调整战略方向，应对内外部环境变化。三是需将战略融入日常管理，通过会议宣导、培训强化员工认知，使战略从“高层共识”转化为“全员行动”。

（五）智慧赋能：升级迭代动力引擎

1.实现数字技术与管理深度融合

一是国有企业需要系统推进数字化转型和管理创新。要率先加快建设统一的数据管理平台，打通财务、生产、运营的数据接口，实现核心数据实时共享，提升决策精准度。二是利用数字化工具提升产品开发效率，缩短市场响应周期。三是生产端积极建设数字孪生工厂，实时采集设备运行数据，及时优化生产工艺流程，提升效率与品质稳定性。四是在供应链管理中引入智能预测和自动化补货技术，优化库存，提升物流配送效率。

2.强化数字化人才建设

国有企业需要加大数字化人才的培养与引进力度，建立专门的人才队伍支持数字化转型。通过专业培训、技能认证与考核激励，增强员工数字化意识与能力，为企业持续推进数字化转型提供充足的人才保障，实现企业效率水平的长期可持续提高。

（文章来源：中国企业改革与发展研究会课题组）

来源：企观国资